JOHTAJAN MITTA

Kriisitilanteiden johtaminen edellyttää näkyvää johtajuutta ja valmiutta vallan käyttöön. Akuutissa kriisissä ei ole tilaa tai aikaa keskusteluun, pohdintaan tai mielipiteiden vaihtoon.  Vallankäyttäjä ja johtaja tuntee tilanteen, tietää asian ja osaa ohjata etenemistä kohti oikeita ratkaisuja. Kriisitilanne otetaan haltuun ja taitavalla johtamisella selvitään.

Jokainen johtaja on omalla kohdallaan kokenut Korona-kriisin vaikutukset ja haasteet ja joutunut ottamaan mittaa aivan ensimmäiseksi itsestään. Johtajan puoleen käännytään, häneltä odotetaan ohjeita ja ratkaisuja, keinoja ulospääsyyn. Häneen turvaudutaan ja luotetaan, pyydetään apua ja tukea. Johtajan halutaan onnistuvan ja pelätään epäonnistuvan.

Aivan ilmeistä on, että tässä kriisissä kompleksinen toimintaympäristö haastaa myös kriisijohtamisen mallit. Ongelmat ovat pirullisia, monitulkintaisia, erilaisia elementtejä ja ilmiöitä yhteenkietovia. Ongelmia, joiden kanssa eteneminen tuottaa peruuttamattomia vaikutuksia ja uusia haasteita. Tarvitaan eri tahojen osaamista, moniäänistä puntarointia ja vuoropuhelua.  Johtajien ja vallankäyttäjien suuri haaste on olla harhautumatta tilannekuvan yksinkertaistamiseen, olla asettumatta yksinomaan akuutin kriisin ohjeita antavaksi johtajaksi. Kompleksinen toimintaympäristö ei antaudu yhden johtajan tahdon alle. Se itseorganisoituu, leviää, hajoaa ja tuottaa uusia pulpahtelevia ongelmia täysin ennakoimattomasti.

Johtajien rinnalla johdettavien toimintaa haastaa se, kuinka säilyttää oma ajattelu, osallistua tilannekuvan muodostamiseen, arvioida tehtyä ja hakea korjaavia toimenpiteitä yhdessä. Erittäin hieno esimerkki tästä ovat koulujen käynnistämät ruokajakelut etäopiskeleville koululaisille.

Yhdessä tästä selvitään.

Blogin kirjoittaja, Terttu Malo, on kehittänyt johtamistyötä 80-luvulta alkaen. Blogi on julkaistu myös Metanoia Instituutin blogisarjassa. Terttu on paitsi Taite Organisaatiokonsultoinnin seniorikonsultti, myös Metanoia Instituutin osakas sekä Suomen evankelis-luterilaisen kirkon johtamiskouluttaja.

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN TREENIT

Kun suunnittelen kilpa-aerobiccareiden fysiikkatreenejä, oli kyseessä voima- tai notkeustason parantaminen, käyn mielessäni läpi ihmisvartalon päästä varpaisiin. Näin tulee tarkistettua, että koko kroppa on treenin sisällössä huomioitu. Ja kun oikein tsemppaan, muistan näin sisällyttää myös mielen hyvinvoinnin huomioinnin treenin toteutukseen.

Tässä samalla ajatuksella muistisääntö organisaation osaamisen kehittämisen suunnitteluun:

Korvasta korvaan

Mitä oppimistilanteessa tapahtuu korvien välissä? Miten ajattelumme muuttuu? Tiedostammeko ajattelun muutosta? Onko oppimiseen sisällytetty oman kehittymisen arviointia?

Suusta suuhun

Miten rakennamme yhteistä ymmärrystä ja vuorovaikutustamme? Onko meillä tilaa ja aikaa keskustella kehittymisestämme? Miten puhumme toisistamme ja yhteisestä uudistumisesta? Muistammeko osoittaa myötätuntoa ja hymyä itseämme ja toisiamme kohtaan tunnistaessamme kehitystarpeemme?

Kädestä käteen

Tartummeko toimeen vai jäävätkö uudet tekemisen tavat vain aikomusten tasolle? Miten tuemme toisiamme uuden äärellä? Tarjoammeko auttavaa kättä? Muodostaako työyhteisömme katkeamattoman ketjun vai jätämmekö paikkoja sooloilulle? Arvioimmeko yhdessä kättemme jälkeä?

Jalasta jalkaan

Hakeudummeko oppimaan verkostoissa? Asiakkaiden kanssa? Moniammatillisesti? Eri elämänpiireistä tulevien henkilöiden kanssa? Pysymmekö liikkeessä ja huomioimmeko, että samaan virtaan voi astua vain kerran?

Ja eikun sopivaa viikko- ja kausirytmitystä suunnittelemaan!

Valmennusterveisin,

Krista Mikkonen

Kilpa-aerobicin valmennuksesta nauttiva organisaatiokonsultti

MITATAKKO TYÖHYVINVOINTIA VAI EI?

Kokemukseni perusteella ”sitä saat, mitä mittaat” pitää paikkansa. Haluan tuottaa vaikuttavaa organisaatioiden kehittämistä. Miksi siis en voi suhtautua varauksettomasti työhyvinvoinnin mittaamiseen ja henkilöstökyselyihin?

Yksilö-/ryhmätaso

Hetkittäin mittaaminen tuntuu erittäin houkuttelevalta. Entisenä kilpaurheilijana ja nykyisenä valmentajana saan syvään juurtunutta tyydytystä nähdessäni kehittymisen tulokset vakuuttavien numeroiden muodossa. Eilen valmennettavani kertoi maajoukkueringin saaneen käyttöönsä FirstBeat- mittarit. Mahtavaa! On upeaa nähdä harjoittelun ja muun arjen rasituksen ja levon vaikutukset numeroina.

Mutta. Itseasiassa tiedän jo erittäin hyvin, missä meillä on tämän urheilijan kohdalla kehitettävää. Olen ollut mukana hänen valmennuksessaan jo kuusi vuotta. Samoin valmennustiimimme, joista jokaisella meistä on omat näkemyksemme, on hyvin kartalla painopisteistä, joita olemme yhdessä valinneet hänen kehittymisensä tueksi. Kyseinen urheilija esitti omia huoliaan ja toiveitaan harjoitteluun viimeksi puoli tuntia ennen eilisiä treenejä. Hän tietää itsekin erittäin hyvin omat kehityskohteensa ja aikuisurheilijana  alueet, joissa kehittyminen on hänelle haastavaa. Yhtä lailla hän tuntee myös voimavaransa ja vahvuutensa.

Tässä on mielestäni ensimmäinen syy mittaamisen kriittiseen suhtautumiseen myös työpaikoilla. En ole vakuuttunut mittaamisen lisäarvosta käytännön työn kehittämiseksi. Synnyttävätkö luvut jotain muutosta vastauksia antaneen henkilön työssä tai tiimissä? Eivät automaattisesti. Yhdessä organisoituen ja esimiehen tuella ryhmän on mittaamisesta huolimatta edelleen tehtävä töitä haasteiden ratkaisemiseksi ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Kartoitukset, kyselyt jne. edellyttävät tulosten analysointia ja tuovat väistämättä samalla ajallista viivettä kehittämiseen. Virittäydymme turhaan kehittämistyöhön vastatessamme kyselyhin, joiden käsittely haastavimmillaan tapahtuu vasta kuukausia vastaamisemme jälkeen. Jos kehittämistyö ei motivoi vastaushetkellä, tieto tulosten odottamisesta ei varmasti asiaa edistä. Uskallan väittää, että odottelu itse asiassa vaikeuttaa edessä siintävää kehittämistä. Miksi erikseen mitata, kun voi kysyä ja samassa hetkessä aloittaa keskustelun ongelmien juurisyistä ja ratkaisuehdotuksista?

Toinen syy mittaamisen välttämiseen on, että emme sitten kuitenkaan lopulta tiedä, mitä mittaamme. Jokainen meistä tulkitsee todellisuutta omien mielenmalliemme läpi. Kyselyissä käsitteiden ilmeinen tulkinnanvaraisuus, mittaamiseen liittyvät ennakkoluulot ja –odotukset, aiemmat kokemuksemme ym. vaikuttavat niin, että lopulta mittaaminen onkin erittäin monisävyistä ja merkitykset, joita sille annamme, ovat hyvin erilaisia. Yksi lähtökohtaisesti innostuu mittaamisesta (Minä!) ja toinen muistelee katkeroituneesti aiempia prosesseja, jotka kauniista puheista huolimatta eivät kuitenkaan tuoneet apua omaan työn arkeen. Yksilötason työkykyä mitattaessa hyvää tarkoittavat fyysiset mittaukset saavat helposti perfektionistin stressitasot kohoamaan, kun hän näkee lukuina esimerkiksi unen riittämättömyyden. Samalla kierre asiantilan pahenemiseen on valmis.

Koko organisaation taso

Palataan koko organisaation tasolle. Miten työhyvinvointia, työkykyä ja työntekijäkokemusta johdetaan ilman vertailutietoa edistymisestä? Kartoitusten, selvitysten, mittausten ja muiden pääasiassa kvantitatiivisten tutkimusten merkittävin arvo löytyykin nimenomaan koko organisaation johtamisen tasolta, jossa kokonaiskuvan ja isojen linjojen hahmottaminen aidosti helpottuu niitä tiivistävien numeroiden kautta. Olennaista olisikin tunnustaa tämä toteuttaessamme mittauksia. Mittaamista pitäisi tehdä johtamistyön tukemiseksi, ei käytännön kehittämistyön käynnistämiseksi tiimitasolla. Kyselyiden avulla johto myös viestii, millaisista asioista he ovat kiinnostuneita ja mitkä asiat korostuvat johtamisen huomionkohteina. Valitettavasti usein tämä viestinnällinen ulottuvuus jää huomioimatta ja hyödyntämättä.

Mitä siis käytännössä pitäisi tehdä?

Molemmat.

  1. Käynnistä kehittämistyö tiimitasolla kartoitusten aikana. Kyselyihin vastattaan tiimin kesken yhdessä ja käynnistetään samalla ratkaisujen ideointi ja vaikka ensimmäiset kokeilut paremman työn arjen aikaansaamiseksi. Ryhmätasolla kyselyn tuloksilla on vain vähän välitöntä käytännön merkitystä.
  2. Koko organisaation tulosten valmistuttua, analyysien jälkeen ja johdon kehityskohteiden tunnistamisen aikana, kehittämistyö tiimeissä on jo edennyt ja ensimmäiset kokemukset kehittämiskokeiluista on saatu. Viritystä organisaation tai muun riittävän suuren työyhteisötason kehittämistoimenpiteiden pilotoinnille on jo syntynyt ja näin myös laajemmin yhteisiä käytäntöjä uudistavat kokeilut saadaan napakasti käyntiin.

Win-win. Samalla vältetään kuvitelma, että mittaus itsessään saisi aikaan muutosta.

PS. Jos aitoa valmiutta kehittämistoimenpiteiden resursointiin ei ole, silloin kyselyt, kartoitukset ja selvitykset on syytä unohtaa kokonaan. Johtamistyön vastuullisuus on muistettava eikä henkilöstöä pidä piinata ”olis kiva tietää, mutta emme aio käyttää tietoa mihinkään” tai ”kait näitä kuuluu tehdä, kun muutki tekee” –kyselyillä.

Tuumailijana Krista Mikkonen. Krista on Taite Organisaatiokonsultointi Oy:n toimitusjohtaja ja organisaatiokonsultti, joka on muun elämän ohessa valmentanut kilpavoimistelijoita viimeiset parikymmentä vuotta.

TARTU HAASTEESEEN: RAJATON VALMENTAVA OTE

Yrittäjänä toimimisen yksi suurimmista eduista on täydellinen oman ajan hallinta. Kävin eilen ennen lounasta seuraamassa Noemí Irurtian vetämiä kilpa-aerobic-harjoituksia Vantaalla. Oli upeaa huomata jälleen nuorten valmentajien taidokkuus omien voimistelijoiden tsemppaamisessa ja huolehtimisessa lapsille jännittävässä valmennushetkessä, kuten myös valmentajien halu kehittää omaa valmennusosaamistaan. Ja siitäpä se ajatus sitten lähti, eli rajattoman valmentavan otteen kehittäminen paikallisesti yritysten, julkisen sektorin ja järjestöjen vertaisoppimisena.

Olen pitkään pyritellyt mielessäni urheiluvalmennuksen ja esimiestyön samankaltaisuuksia ja valmennuksessa kehittyvien taitojen hyödyntämistä työelämässä. Esimiehenä ja valmentajana toimiminen ovat molemmat vahvasti vuorovaikutteista työtä, joilla pyritään tukemaan tiimin, tai lopulta yksilön, onnistumista. Korkealentoisten motivaatiopuheiden sijaan kiinnostukseni kohteena on aina ollut arjessa tapahtuva taitojen vahvistaminen ja ongelmia korjaava rakentava palaute. Tässä monilla esimiestyön konkareilla olisi opittavaa innokkailta valmentajilta, joiden vuorovaikutustaidot ovat kehittyneet lasten ja nuorten suoran palautteen myötä usein virtuoosimaisiksi. Valmentajista suuri osa taas tarvitsisi ymmärrystä valmennushetkeä laajemmasta onnistumisen edellytysten luomisesta, jossa työelämässä ollaan yleisesti pidemmällä.

Toinen intohimoni kohde on hyvinvoinnin yhteinen rakentaminen. Nairobissa viettämieni vuosien jälkeen tuntuu edelleen pöyristyttävältä, kuinka pahoin ihmiset Suomessa voivat. Tai ainakin näyttävät voivan. Tutkimuksethan onneksi osoittavat muuta. Joka tapauksessa, en voi olla ajattelematta, että meidän olisi mahdollista voida tässä yhteiskunnassa näillä resursseilla todella paljon paremmin. Olemme jämähtäneet menneisyyttä palvelleisiin rakenteisiin ja tapoihin toimia, jotka tuottavat vain hiipuvasti yhteistä hyvinvointia. Tarvitsemme eri tavalla ajattelevien ihmisten törmäyttämisestä syntyvää uutta kipinää! Ei-niin-valmiiksi-pureskeltua-ja-hiottua-kaikki-mokat-minimoivaa-vanhan-toistoa! Nykyään usein kuulee sanonnan, että vain hölmö odottaa erilaista lopputulosta, jos tekee kaiken samoin kuin ennen. Voisimmeko rohkaistua myös esimiestyön kehittämisessä kokeilemaan jotain aivan uutta rakentaen samalla tikapuita tulevaisuuden toivoille ja paikalliselle elinvoimalle?

Näiden ajatusten innostamana haastan teitä kaikkia lukijoita mukaan rakentamaan esimiesten ja valmentajien/ ohjaajien yhteistä valmentavan otteen -kehittämisohjelmaa! Yhteistyökumppanit, pilottiasiakkaat ja uutta pelkäämättömät hyvät tyypit ottakaa yhteyttä! Ideaa saa mieluusti jatkojalostaa myös ilman omaa osallisuuttani. Kertokaa sitten medialle, kun alueenne kehitys on lähtenyt nousuun! 😉

Krista Mikkonen

Krista on Taite Organisaatiokonsultointi Oy:n toimitusjohtaja ja organisaatiokonsultti, nykyinen kilpa-aerobic valmentaja, entinen telinevoimistelu- ja TeamGym –valmentaja, sekä Kirkon työmarkkinalaitoksen asiantuntija.

p.s. Noemí Irurtia on mm. kaksinkertaisen maailmanmestarin Iván Parejon valmentaja.

VALMENTAMISELLA PITKÄKANTOISIA TULOKSIA

Elimäen seurakunnan hengellisen työntekijät ja johto tarttuivat haasteeseen kehittää työotettaan notkeammaksi ja vaikuttavammaksi. Korian alueella yhteistyöverkostossa oli tapahtumassa muutoksia, seurakuntalaisten tarpeisiin haluttiin vastata vaikuttavammin ja samalla parantaa koko työyhteisön hyvinvointia.Kirkkoherra Kirsi Hämäläinen ja Taiten Terttu Malo suunnittelivat työotteen kehittämiseksi prosessin, jossa hyödynnettiin merkittävästi organisaation omaa osaamista organisaation kehittämisestä. Ohjausryhmälle määriteltiin vahva kehittämistä tukeva rooli ja myös kehittämistilaisuuksien ohjausvastuuta. Tämä mahdollisti ulkopuolisen asiantuntijan erittäin kustannustehokkaan ja ajallisesti melko vähäisen hyödyntämisen. Apuna käytettiin lisäksi Yhteisöllisen innovoinnin –kehittämismallia ja osittain siihen kuuluvia valmiita valmennusaineistoja, mikä vähensi prosessissa tarvittua työmäärää.

Kehittämisprosessin jälkeen suurin osa hengellisen työn henkilöstöstä on sitoutunut uusiin pidempiin  ammatillista osaamista vahvistaviin koulutuskokonaisuuksiin tai hankkeisiin. Näihin liitetään kenttätyön kokeilut ja oppien jakaminen koko työyhteisölle. Ohjausryhmä-metodia hyödynnetään eri kokoonpanoilla tukemaan uusien tilanteiden ratkaisemista. Työyhteisössä ryhti on suoristunut, rohkeus kasvanut. Myös ns. tukipalvelujen henkilöstö on ollut hankkeessa mukana. Vaikuttaa siltä, että asioiden ei tarvitse antaa hiertää vaan asian voi ottaa puheeksi ja sanoa suoraan. Ammatti-identiteetti on vahvistunut ja kaiken kaikkiaan ollaan tietoisempia työporukan dynamiikasta. Henkilökunnan yhteisten virkistyspäivien hyödyllisyyteen havahduttiin ja kokemusta yhdessä tekemisestä vaalitaan myös jatkossa. Kokeilukulttuuri on nyt todellisuutta, kaikilla on lupa kokeilla ja yrittää uutta. Myös seurakuntaneuvosto antoi pöytäkirjassaan jo 2017 luvan kokeiluihin ja uusiin avauksiin. Henkilöstön omia valtuuksia halutaan edelleen vahvistaa. Tähän kuuluvat säännölliset talousvartit ja valtuutus budjetin oman kustannuspaikan rohkeaan käyttöön ja harkintaan. Valtuuksia vahvistaa myös tehtävänkuvausten tarkistukset, jolloin mietitään mihin voimavaroja kohdennetaan ja mitä päätetään karsia. Jatkossa suunnitelmallisuuden lisääntyminen näkyy mm. nyt määritellyn kokeilujen polun mallin mukaan. Luottamusta rakennetaan edelleen kaupungin suuntaan. Asukkaat otetaan jatkossa vahvasti mukaan toiminnan yhteiseen suunnitteluun.

Nyt hankkeen päätyttyä sen nimi ”Uusi työote vapauttaa yhteistoimintaan” vaikuttaa suorastaan hämmästyttävän osuvalta. Työsuojelurahaston tuella toteutettu kokonaisuus asettui todella sopivasta osaksi niitä kehittämisprosesseja, joita Korialla ja Elimäellä on toteutettu viime aikoina. Parhaimmillaan erilliset ulkopuolisten vetämät kehittämisprojektit toimivat juuri näin: työyhteisöllä ja organisaatiolla on lähtökohdiltaan riittävästi valmiutta ja maaperää, että kohdennetulla kehittämisellä on mahdollisuus kiteyttää, vahvistaa ja hienoisesti suunnata sitä, mikä on jo valmiiksi virinnyt.

Erityisesti kehityttiin oppimaan oppimisessa. Tämä näkyy tilanteina, joissa suunnitellaan yhdessä, kokeillaan, arvioidaan yhdessä, puhutaan siitä, kuinka toimitaan ja mitä olisi hyvä huomioida ja samalla uudelleen suunnataan toimintaa tarvittaessa. Kaikilla on lupa rohkaistua kokeilemaan, henkilökohtaiseen kehittymiseen ja oppimiseen tarjotaan mahdollisuuksia, kokemuksia jaetaan muille ja niistä ollaan kiinnostuneita. Omien valtuuksien käyttämiseen ja niiden selkiyttämiseen kannustetaan.

Yhdessä puhuminen mahdollistaa kokonaiskuvan syntymisen sekä siitä, mitä on meneillään että siitä, mitä tarvitaan. Työyhteisön jäsenet voivat arvioida sekä omaa että yhteistä tekemistä suhteessa siihen, mitä halutaan saavuttaa ja edistää. Hiljalleen syntyy oppiva organisaatio työyhteisönä ja työyhteisön jäsenten toiminnan kautta. Tällainen jaettu osaaminen mahdollistaa joustavan ja ennakoivan toiminnan suhteessa muutoksiin ja yllätyksellisyyteen.

Kokeilujen ja kokemusten kautta tulee luontevaksi muuttaa myös erilaisia toimintaa tukevia rakenteita ja keskinäisen yhteistyön ja toiminnan muotoja. Voidaan yhdessä tunnistaa, mitä on jo opittu, hahmottaa, kuinka varmistetaan kehittämisen eteneminen, sopia vaihtuvuudesta uusiutumisen ohjaamisessa ja luoda käytäntöjä, joilla yhteinen suunta säilyy ja yksittäisten henkilöiden osaaminen ja oppiminen ovat työyhteisön rikkautta.

Ohjausryhmän tapaamisissa näkyi sama kuin koko henkilöstön tapaamisissa: kaikille annettiin tilaa, näkemyksiä ja ajatuksia kuunneltiin, niihin reagoitiin, kukin saattoi liittyä tekemiseen omaan tahtiin, erityistä vaativuutta tai valvontaa ei tarvittu. Keskinäinen arvostus ja hyväksyntä näkyi vuorovaikutuksessa ja huomioinnissa, ketään ei jätetty marginaaliin.

Elimäen seurakunnassa tietoisuus itsestä ja työyhteisön identiteetistä on vahvistunut samalla, kun on luotu uusia tapoja toimia yhdessä, oppia oppimaan työyhteisönä ja liittyä avaintoimijoihin ja yhteistyökumppaneihin myös työyhteisön ulkopuolella. On vapauduttu yhteistoimintaan.

Kirsi Hämäläinen, Elimäen seurakunnan kirkkoherra, Kouvolan lääninrovasti

Terttu Malo, Päävastuullinen konsultti

Krista Mikkonen, Taustatuki

OLETTEKO LÄHDÖSSÄ MUUTOSMATKALLE?

Tyypillisesti organisaation muutosprosessi käynnistyy pohtimalla keinoja tunnistetun ongelman ratkaisemiseksi tai tavoiteltavien lopputulosten määrittelyllä. Käyttäytymistieteiden oppeja soveltaen suunnitellaan muutosprosessin eri vaiheissa käytettävät menetelmät ja lähdetään toteuttamaan muutosta yleensä organisaatiohierarkian mukaan johdosta lähiesimiesten kautta työtekijäjoukkoon. Tällainen suunniteltu muutos on pätevää tavaraa silloin, kun tilanteessa vallitsevat syy-seuraus-suhteet tunnetaan.

Moni meistä joutuu kuitenkin tällaisen muutoskuvauksen kohdalla puistelemaan päätään, ”ei se vain toimi noin”. Toinen vallitseva näkökulma muutokseen juontuu konstruktiivisesta ajattelusta, jossa ihmisten väliset keskustelut ja sosiaalinen sopiminen luovat, säilyttävät ja uudelleenmuovaavat todellisuutta uusiksi joka hetki. Toimimme jokainen oman kokemuksiin pohjautuvan ymmärryksen kautta, minkä vuoksi vuorovaikutusten tuloksia on vaikea ennustaa, eikä syy-seuraus-suhteita ennalta tunneta. Näistä lähtökohdista muutoksen tavoiteltavaa lopputulosta ei voida ennalta määritellä. Mielekkäämpää on tällöin pyrkiä hahmottelemaan muutoksen tarkoitus, kokeilla ja oppia uutta muutosmatkalla ja vahvistaa sitä, minkä huomataan toimivan käytännössä. Olennaista on meneillään olevan organisationaalisen keskustelun muuttaminen, koska tällöin muutetaan yhdessä rakennettua todellisuutta.

Seuraava Marshakin ja Bushen vapaasti suomentamani taulukko kiteyttää muutostyön eroja:

Organisaatioita kehittäessä molemman kaltaiselle muutostyölle on paikkansa. Tiedättekö millaiselle muutosmatkalle haluatte lähteä?

Kirjoittaja: Krista Mikkonen, Toimitusjohtaja Taite Organisaatiokonsultointi Oy

Hyödyntäen: Robert J. Marshak & Gervase R. Bushe 2018: Planned and Generative Change in Organization Development

STRATEGINEN JOHTAMINEN JA HENKILÖSTÖSUUNNITTELU

Lokakuu on usein seuraavan vuoden budjettisuunnittelun intensiivisintä aikaa. Tässä ajassa olisi hyvä pohtia, kuinka varmistetaan jokaisen sisäistäneen ajatuksen itsestään strategian toteuttajana. Virittäydy tähän ajatustyöhön KEVA:n kanssa yhteistyössä toteutetun videotietoiskun avulla!